资金，对于企业来说，就好比人的血液一样。正常流动，保证肌体运转；一旦断流，则可能伤及生命。

当下经济阶段，很多企业缺钱。有的甚至因为资金断流，导致企业破产。甚至有的创始人为了继续存活，不惜借入高利贷，最后人也“没了”。

(资料图片仅供参考)

其实，这个场景，在一定程度上就说了资金预测的重要性。当然，仅仅有个资金预测，是不能包治百病的，但当下没有资金预测是万万不能的。我工作过的MNC、国企，虽然有钱，也是要做资金预测的。更何况当下的民企？但实际上，很多民企是没有资金预测的，即使有，也是不到位。

资金预测做不做，答案肯定是要做！我们今天就来说说这个话题，怎么做，价值更高？

01 做完了 vs 做好了

又谈到“做完了”和“做好了”这个话题，怎么理解？

其实就是一个标准问题，我认为前者“做完了”是主观标准，后者“做好了”是客观标准。前者更像卖方思维，“我做了”，至于怎么样，我没有考虑或者不会考虑。后者更像是买方思维，我要按照阅读者或者使用者的角度，来定义需求，并根据需求做好，让阅读者看着有用，能够获取有用的信息。

或者，用我经常说的一句话，来形容前者“做完了”相对于后者“做好了”，就是“你以为的不是你以为的”。

02 如何算做好了-1

既然上面说了要追求“做好了”，我们就直接切入主题，如何才算做好了？那为什么标题尾巴 还有个“-1”呢？到了本部分的最后，您就知道了！

一次的论坛分享，也有和财务同仁讨论怎么才能把资金预测做好，下面简单说下当时的情景以及我当时的建议：

当时的背景，是一个同仁问我“我做的资金预测，老板不怎么看，怎么解决这个问题？”。记得当时，我问了她的编制方法，然后给了她几个建议：

1、一定按照月度为时间单位来做资金预测，这个月度为单位，是最起码的时间单位了；

2、如果公司面临一些特殊需求，时间单位可能要更小颗粒度，比如按周来预测；

3、按照激进/中性/保守的策略，做三个口径的预测数据；

4、根据上述“3”，要结合融资策略来进行“提案”。

当时，其实就上面的4个建议，下面针对建议的每句话做个相应的小展开：

1、其实是起码的预测时间单位切入点，我们不做赘述；

2、为什么要按照周？特殊需求是什么？其实这种情况大多出现在两个场景，一个是集团化的管理模式，一个是企业目前阶段资金异常紧张，随时可能出现断流，因此较小时间颗粒度的预测，可能更加让管理层便于决策和选择运营手段；

3、激进/中性/保守的编制策略，让老板可以决策如果安排支出；

4、融资策略，其实是针对最激进的资金预测来安排企业的下一步融资，并结合现有投资方、融资渠道、融资方式等现实情况，来提前筹划融资安排；

其实，上面的解释还可以更细，但这里我们就不继续展开第三层了。

说到这里，可能您已经理解了为什么标题尾巴还有个“-1”了，因为上面的思维模式其实只是一个稍微有高度的“财务思维”。为什么说稍微有高度呢，因为结合了3种编制策略，还有设计融资安排的提案，这些对传统的资金预测而言，有了一些小的高度。

那么，既然有了“-1”，就应该有“-2”了，对吧？是的，我们请您继续滑动您的手指，往下看！

03 如何算做好了-2

所谓“-2”，其实我想表达的是如何从“业务逻辑”看资金预测，或者说，如果通过资金预测数据，来解决基于业务逻辑的增收节支话题。

其实，上面的逻辑，也是我最近一直学习的内容，如何让非财务人员通过数据以及财务同学的tips来看出运营“可能”存在的问题？既然尚在学习中，那么下面的有些观点，如有不妥，还请指正！如有不到，还请补充！

从数据的属性来看，如何让纸上的数据从“静态”变为“动态”？如何从“事后”总结变为“事前”管理？这个资金预测的价值，将提升几个高度（我目前的水平只能暂时想到这里了）。

首先，我们说说所谓“动态”的问题，受限于表达能力，我此时只能用“动态”这个词来表达我的意思了。什么意思呢？其实就是让数据的表达通过“动”起来，来让资金预测的时点预测数据更加“健康”。所谓的“动”，就是已经不是仅仅为了做预测而做预测，而是要在看到可能的问题基础上，进行调整和干预了。也许您可以从“运动有助健康”这个道理来理解吧。

我们举个例子啊，资金预测是基于现金制来做的收支预测，那么企业肯定有应收账款的回收，和应付账款的偿付。假设企业是一家制造企业，有上游的采购，也就是欠款，也有下游的销售，也就是应收款。那么从业务模式看，很有可能出现我们先付款后收款的垫资行为。如果从企业资金循环的角度看，这样的垫资在某些情况下对企业没有影响，但某些情况下，可能影响资金的正常周转，起码影响企业的沉淀资金。或者说，从应收应付款的期限看，是不匹配的。

那么，如果您理解富士康代工厂的资金管理模式后，也许就能理解我上面话的用意了。即：

我们能否通过商务等手段，让应收款和应付款做到更加的期限匹配，起码不占压公司的资金？

我们能否避免所谓看上去的“应收款”的坏账比例进一步降低？

我们如何能够收集准确的应收回款信息以及债务的准确偿付信息，能否通过合同管理簿实现数据的协同管理，而不是依据填写人的主观估计来填写，提高准确度的同时提高效率？

我们能否通过上面的努力，通过进一步优化后，让企业能有期限匹配后的沉淀资金套利机会，进而有无可能让财务部门从“成本中心”变为“利润中心”？

带“？”的话，先写到这里。我们继续说如何从“事后”总结变为“事前”管理的话题。这个又是什么意思呢？

其实“资金预测”之所以叫预测，并不是仅仅为了预测企业某一时点还有多少钱，也不是仅仅为了列明未来某个时点要收付多少钱，收付的是什么钱？

我想这样的预测，还是简单停留在“财务思维”的，而非“运营思维”。什么是“运营思维”，我想就是这个数据到底反应了什么运营问题，以及需要怎么解决？

上面的话，也许有那么一点费解，那么我们随便举几个例子来说说，希望您能更加理解我的意思。否则，如果因为我没有说明白，您看烦了，取消关注了，对我们彼此都是一个损失，哈哈，玩笑到此，详解继续！

举例如下：

例1，如何看待人员费用支出增长的预测数据；

看到人员费用的预测支出增长了，我们应该想到什么？

比如是否应该看看这个增长背后，是否有人员体制的预测数据？

哪些部门人员增长了？

如果是市场人员增长，我们应该辅之于什么考核的预算来跟踪人员增长的效果；

如果是职能部门人员增长，到底是为什么，是因为没有IT系统配合导致生产性降低而引起的直接码人干活，那么我们是否可以考虑通过IT系统升级甚至采购来解决，进而直接影响企业损益数据？

（其实，人员费用预测，还有很多话题，篇幅有限，在此先省略若干字）

例2，如何看待短信费的预测支出数据；

当我们看到未来某期的短信费支出预测数据时，想必第一个想法只是，等到实绩数据出来后，通过预测&实绩的比较，看看预测是否准确？

其实，这个“也许”只是一个事后的数据比对，而没有运营思维，怎么讲？

一个短信费用的预测，其实从“讲究”的角度而言，我们要深究下所谓预测数据的预测逻辑，是基于历史的数据来预测，还是基于业务的实际逻辑来预测，数据是否是“活”的？

我们是否因为没有对每条短信进行字数限定功能的设置，而使得有些短信因为超过了70个字符导致一条短信被收了两条短信的钱？

我们是否给我们的用户做了“用户画像”，而没有冤枉的盲目投放短信，在费用傻傻支出的同时还伤害了用户体验？

我们的短信里是否有很多“忘记密码”的短信，这个是否和我们的APP使用粘性有关，进而我们是否应对此类用户进行一个“DAU/MAU”的计算，看看这类群体为什么不是“那么爱”使用我们的APP？

资料来源：老吴闲谈

组稿制作：谢朝喜

责任编辑：李前

内容审核：李鸿

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